對于不良資產(chǎn)從業(yè)者來說，誰都不喜歡看也不喜歡寫催收方案，而是對方法和技巧更重視。雖然我一再強調(diào)思維和心態(tài)是內(nèi)功，技巧和方法是招式，只注重招式不注重內(nèi)功是會走火入魔的，但大家對于招式的熱情依舊高漲，每天都會有很多朋友問我如何找到債務(wù)人，如何施壓。但是幾乎沒有人問我催收應(yīng)該有什么樣的思維，心態(tài)應(yīng)該如何。01適時反擊反擊能否成功，就要看提出反擊的時間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確。反擊使用需要一個前提，就是在對方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時方能使用，比如：你要保證一周之內(nèi)你不準(zhǔn)來催債；想要我還錢所以，它也可以說是一種以退為進(jìn)的防衛(wèi)戰(zhàn)。適時反擊也可以叫做“借力使力”，就是利用對方的力量，再加上自己的力量，發(fā)揮“相乘效果”，一舉獲得成功。其次要注意的是，使用反擊法時，如果對方不認(rèn)為你是個“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。老賴相信催收是個“說到做到”的人，所以在催收尚未正式宣戰(zhàn)前，可能會做讓步。情況如果恰巧相反，結(jié)果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對手眼中，你是否是個言行一致、說到做到的人。02攻擊要塞一個比較笨的辦法，沒轍的時候可以嘗試。談判，尤其是對債務(wù)公司的談判，參加者通常不止一人。在這種“以一對多”或“以多對多”的談判中，最適合采用的，就是“攻擊要塞”。談判對手不止一人時，實際上握有最后決定權(quán)的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為“首腦”，稱其余的為“組員”。“首腦”是我們在談判中需要特別留意的人物，但也不可因此而忽略了“組員”的存在。談判時，有時你無論再怎么努力再換方法也無法說服“首腦”，在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo)，向“組員”展開攻勢，讓“組員”了解你的主張，憑借由他們來影響“首腦”。這正如古時候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅(qū)直入了。使用“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)時，關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說明”。很顯然地，“首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張，而現(xiàn)在，如果要再拿同樣的說詞對“組員”展開游說，“首腦”自然感覺興味索然。而“對方組員”也一樣，對你一成不變的陳述方式，也不可能專心聆聽的。所以，目的雖然相同，但是，在反復(fù)說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應(yīng)注意的是，縱然你已經(jīng)認(rèn)真地說服了“組員”，但是，這卻無法保證“組員”也會像你認(rèn)真地說服他們般的去說服“首腦”。要是“對方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的。03“白臉”“黑臉”有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機。他計劃購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結(jié)果，這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的。代理人回答：“很簡單，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問，對方只好乖乖的說——算了算了，一切就照你的意思辦吧!”要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對方不良印象的話，必然會影響其對另一人的觀感，這對第二回合的談判來說，是十分不利的。第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”，他的責(zé)任，在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉”的反應(yīng)。而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺。就這樣，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達(dá)到目的為止。第一個談判者只需要做到使對方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過，這樣的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對方極欲從談判中獲得協(xié)議的場合中。當(dāng)對方有意借著談判尋求問題的解決時，是不會因?qū)Φ谝粋€談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設(shè)法控制對方對談判所抱持的態(tài)度，如果是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場了。前面已經(jīng)提過，談判以在自己的地盤上進(jìn)行較為有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)時，卻反而以在對方的陣營中進(jìn)行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ健疤魬?zhàn)”，如果談判是在對方的陣營中進(jìn)行的話，基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對方通常不會有過度情緒化的反應(yīng)。因此，當(dāng)?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時，他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了。相反地，若談判是在自己的地盤進(jìn)行，而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話，便很可能拒絕再度前來，或者干脆提出改換談判地點的要求。一旦談判地點變更，對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的斗志再度面對你的挑戰(zhàn)。果真如此，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了。04“轉(zhuǎn)折”為先“不過……”這個“不過”，是經(jīng)常被使用的一種說話技巧。我有一次催收時，就巧妙地運用了這種技巧。“我想你一定不想讓你家人知道你欠錢了，不過……”。這個“不過，等于一種警告，警告特別來賓”，“雖然你不喜歡”，“不過我還是要……”。在日常用語中，與“不過”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉(zhuǎn)折詞做為提出質(zhì)問時的“前導(dǎo)”，會使對方較容易作答，而且又不致引起其反感。“不過……”具有誘導(dǎo)對方回答問題的作用。我接著便這么問道：“不過，債權(quán)人比較希望他們知道你借錢不還的事情，所以……”。被如此一問，債務(wù)人也就只有選擇死扛或者有所松動。再下一步你可以繼續(xù)選擇施壓還是選擇鼓勵。比如：其實我們也不想通知您家人或朋友，但公司和債權(quán)人催的也比較急。或者：我可以向公司爭取些時間，但你也得拿出一部分誠意來。05緩和緊張氣氛在談判過程中，我們有時難免會變得情緒化，有時則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題。在這樣的情況下，你應(yīng)該如何處置呢？這里舉個與催收無關(guān)的例子說明。假設(shè)你現(xiàn)在的談判對手，在不久之前，才和你談過一件有關(guān)土地買賣的問題，當(dāng)時對方覺得他所提出的價格非常合理，但事后卻愈想愈不對，愈想愈覺得價格太低，自己吃了個大虧。在這種情況下，當(dāng)這位談判對手再度與你面對面，討論另一件有關(guān)土地買賣的問題時，必然是心不平、氣不和的。所以，不論你開出的價格再怎么合理，對方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意，并非價格合不合理的問題，而是他已打定了主意，要以更高的價格把土地賣出，以強補上一次的損失。類似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生。所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)眼前的談判對手對你心存不平時，就不得不慎重處理，小心應(yīng)付。而化干戈為玉帛的最好方式，便是一開始便誠懇、開門見山地向?qū)Ψ教岢鼋忉專韵湫罘e于心中的不滿與怨氣，讓一切能重新開始。也許你可以這么說：“上一次土地買賣的事已經(jīng)過去了，現(xiàn)在想來，我確實有些抱歉，不過……”。接著便要設(shè)法讓對方明白，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進(jìn)行了。這就是所謂說話的緩動技巧。聰明如你，一定已經(jīng)能轉(zhuǎn)化到催收的案例中了對不對？06話中插話“話中插話”的說話技巧，具有改變整個談判情勢的力量。我之前的同事A曾承辦過一件已經(jīng)由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對于法院裁決的有效性卻還有所爭議，而經(jīng)過數(shù)次的討論，仍無具體結(jié)果。不過，若男已看出對方的信心有了些細(xì)微的動搖跡象。法院判決的有效與否，對談判結(jié)果具有重大的影響。因此，雖然對方覺得此一議題已無再談下去的必要，但A仍舊再三地使用“話中插話”的緩動技巧，努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。A一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過，再重新提出的話，確實是有些煞風(fēng)景。不過……”，接著便說明自己對判決的看法。就這樣，一有機會，A便反復(fù)陳述對法院判決的看法。最后，對方的信心終于完全動搖，而反過來接受A的主張了。此方法看似比較笨，但這不光是話語的把控，更主要的是對對方心里的把控。07文件戰(zhàn)術(shù)這個案例可能更適用于資產(chǎn)重組或者融資之類的大項目。一家金融公司舉行董事會議，十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆，而另外的一位除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的文件資料，每一疊幾乎都厚達(dá)十公分。董事們對該次會議的中心議題——有關(guān)公司經(jīng)營方針的變更，均勇躍發(fā)言，各抒己見，一時之間，難達(dá)結(jié)論。在混亂當(dāng)中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發(fā)言的董事，都會不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發(fā)言過后，主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡要地說了幾句話，便又坐了下來。之后，經(jīng)過一番簡短的討論，十一名董事均認(rèn)為那最后發(fā)言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見，紛亂而冗長的爭論遂告結(jié)束。散會之后，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。“什么?這些文件資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒毀了。而我正打算開完會便外出度假，所以順便把它們也帶到了會場。至于我發(fā)表意見時手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發(fā)言邊隨手記下的摘要。老實說，對這一次的會議，我事前根本就沒做什么準(zhǔn)備。”這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。任何事情，都不能光看表面。平常的董事會議，除了紙筆之外，大家什么也不帶。而這一回，突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會議，想必在事前已做了充分地準(zhǔn)備。正因為有這種聯(lián)想，所以，不論這位董事說了些什么，都會使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地采納了。與開會不同的是，在談判時若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”，那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關(guān)。如果你帶了大批與談判無關(guān)的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發(fā)現(xiàn)，談判信用便將破產(chǎn)，而前面已再三強調(diào)過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補了。因此，在談判時，你必須千萬小心，絕對不要為圖一時之便，而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯誤，這是談判的原則。“文件戰(zhàn)術(shù)”的效果，多半產(chǎn)生在談判一開始，也就是雙方隔著談判桌一坐下來時。為什么呢?試想，如果等談判已進(jìn)行至某一階段，才突然搬出大批文件資料的話，對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的，是要讓對方知道自己事前的準(zhǔn)備有多么周到，對談判內(nèi)容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件資料，對方就不會如此認(rèn)為了。若是到對方的陣營中談判時，就不得不考慮文件資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料，乘坐計程車，也有遺失之虞。而當(dāng)對方見到你費盡千辛萬苦，“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時，頭一個想到的便是——這一定是用“文件戰(zhàn)術(shù)”來對付我了。所以，在對方的陣營中談判時，除了必要的，以及在談判中將使用到的文件資料外，最好什么都不要攜帶。這么做，除了樂得輕松以及不致讓對方起疑外，對信用的提升，也有無形的幫助。而信用，正是談判成功的關(guān)鍵所在。08調(diào)整議題有一回，我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車司機的換檔技術(shù)著實巧妙到了極點。他似乎完全是憑著直覺換檔的，上坡時速度并沒有減慢，而下坡時，也不至于急速的往前猛沖。總之，坐在車上的人始終是平平穩(wěn)穩(wěn)的，沒有半點不舒服的感覺。那么，談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”，就是在談判進(jìn)行時設(shè)法改變中心議題。而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車司機那般的嫻熟，那么，不管任何談判，主導(dǎo)權(quán)都將操縱在你手中。假設(shè)你是債務(wù)人，那么，對于催收方接二連三提出工作，家人，朋友等諸多問題——這就是一種“換檔”，隨時改變議題的技術(shù)——，或許會感到不滿，窮于應(yīng)付。然而，為了顧全大局，無論如何，你都必須做到“使談判繼續(xù)下去”的基本要求。我曾經(jīng)參加過一件牽涉極為復(fù)雜難的談判，其內(nèi)容大多有關(guān)證券與不動產(chǎn)，也有一部分涉及信托財產(chǎn)的文字解釋。為了掌握談判的主導(dǎo)權(quán)，從談判一開始，我便充分地運用“換檔”的技術(shù)，從價格查估問題到文字解釋問題，再從文字解釋問題到信用問題，如此反反復(fù)復(fù)，隨心所欲地轉(zhuǎn)換議題。不過，在每一次轉(zhuǎn)換議題之前，我總會事先說明之所以轉(zhuǎn)換的理由，以取得對方的諒解。就這樣，對方終于拖進(jìn)了“換檔”技術(shù)的迷途中，而退至防衛(wèi)線上。在談判中，對方一旦退至防衛(wèi)線上，你便等于向前邁進(jìn)了一大步，取得優(yōu)勢了。09打破僵局談判的內(nèi)容通常牽連甚廣，不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中，最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項主題時，可能有某些項目已談出結(jié)果，某些項目卻始終無法達(dá)成協(xié)議。這時候，你可以這么“鼓勵”對方，“看，許多問題都已解決，現(xiàn)在就剩這些了。如果不一并解決的話，那不就太可惜了嗎?”這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀松平常，實則卻能發(fā)揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。牽涉多項討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如，在一場包含六項議題的談判中，有四項為重要議題，另兩項則不甚重要。而假設(shè)四項重要議題中已有三項獲得協(xié)議，只剩下一項重要議題和兩項小問題，那么，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這么告訴對方：“四個難題已解決了三個，剩下的一個如果也能一并解決的話，其他的小問題就好辦了。讓我們再繼續(xù)努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會覺得遺憾呀!聽你這么一說，對方多半會點頭，同意繼續(xù)談判。打開談判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問題，讓我們再繼續(xù)努力吧!”等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設(shè)法借著已獲一致協(xié)議的事項作為跳板，以達(dá)到最后的目的。10金蟬脫殼當(dāng)談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠(yuǎn)非他能接受的讓步時，他會聲明沒有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。這通常是談判人員抵抗到最后時刻而亮出的一張“王牌”。在這時，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。然而，如果用直接了當(dāng)?shù)姆绞绞褂谩奥殭?quán)有限”，這個策略還是有危險性的。因為，為使談判得以順利進(jìn)行，就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一方?jīng)]有足夠的權(quán)力 ，那么就會出現(xiàn)新的問題，若是一方認(rèn)為可能會面臨到，即無論與對方的談判人員達(dá)成什么樣的諒解，都不會被他的老板認(rèn)可。其結(jié)果，一方會不得不做出進(jìn)一步的讓步。某一方提出“職權(quán)有限”，對雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復(fù)雜化。如果一方真是“權(quán)力有限”，則會降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對方，那么，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發(fā)現(xiàn)，而使自己受損。一方如果怕對方使出這一招，最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標(biāo)、計劃和進(jìn)度已經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個性已初步掌握之后，可首先提出一個這樣的問題：“你有最后決定的權(quán)力嗎?”談判進(jìn)入中期階段后，如要某一方的權(quán)力確實有限了，那么，另一方應(yīng)該施加各種影響，爭取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機和其他設(shè)施，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問題。

來源：有資產(chǎn)