前進航空公司在1983年～1995年期間換了10個總經理。管理層的頻繁轉換使得公司的政策缺乏連續性，人員流動性過高，公司表現差強人意。這種情況直到1995年孟南上任后才出現了轉機。回顧歷史，20世紀70年代末的收購使前進航空消化不良，初步陷入困境。當時，政府放松了對航空工業的管制，引發了一場“航空大戰”。各航空公司采用降價、乘客飛行積累獎勵等方法進行競爭。由于優勝劣汰的作用，有些風光一時的公司在競爭中衰落了。前進航空公司趁此機會收購了3家公司。1983年，前進航空公司的總經理由于和工會意見不一致，幾乎解雇了所有的員工，然后以比原來低得多的工資聘用了新員工。盡管勞動力成本降低了，但因服務質量上不去，顧客的投訴率很高，在各航空公司中“名列前茅”。于是，管理層將重點轉到提高服務質量上。然而經過一段時間的努力，顧客投訴減少了，前進卻陷入了財務困境。為了進一步降低成本，公司在1990年又裁減了600名員工。這時前進的工資總額僅占總成本的22.8%，而其他航空公司的工資總額約占34%。低報酬使得前進的跳槽率很高，勞資關系一直很緊張。事實上，前進航空在這一階段的公司文化混亂，員工士氣不高、無安全感；管理層也面臨信任危機。而且高層管理人員鼓勵員工進行跨層越級對話，這樣，中層管理者就被排斥在溝通鏈之外，部門之間不一致的狀況也進一步得到惡化。除了上述原因，前進公司還存在人事轉換頻繁導致缺乏責任心、被前進兼并或收購的公司的員工沒有融入集體、缺乏合理的績效評估標準等問題。對于人力資源部而言，這一時期同樣是混亂的時期。部門沒有系統的記錄保持體系，工作人員把大部分的時間花費在與員工交談、尋找他們所要的信息上，只剩下不到10%的時間用于管理人力資源問題。公司認為沒有必要做績效考核，也沒有預算做培訓開發項目。在1983年～1994年間，前進在航空工業的許多重要方面，如收益、勞工關系、交通部評估名次等方面從沒有過突出的表現。變革：“前進計劃”扭戰局，“共同努力”收奇效1994年2月，孟南走馬上任，擔任了前進航空公司的CEO，他給公司帶來一種信念，即公司定能重振雄風，成為航空公司中的強有力的競爭者。上任之后孟南為公司制定了振興企業的“前進計劃”。“前進計劃”綜合考慮了前進航空面對的問題，并提出計劃的重點不僅在于提高效益方面，更應考慮到員工的工作生活質量以及他們的發展問題和滿意程度。“前進計劃”主要包括四方面內容：1.飛行取勝(FlytoWin)。“飛行取勝”是最基本的企業目標。取消一些非營利項目，同時擴展一些收益較高的航線，如遠東和拉丁美洲航線。2.為將來蓄資(FundtheFuture)。這主要是針對前進的高負債情況(當時的債務資本比是30∶1)。要求把還債與取得較優惠的貸款待遇視為首要任務。3.變可能性為現實(MakeReliabilityReality)。這是為提高服務質量而提出的，爭取在交通部的各項評分中名列前茅。前進還建立了以顧客滿意為基礎的績效評估標準。4.共同努力(WorkTogether)。這是為了改變公司過去的文化而提出的。努力塑造團隊精神，尊重每一個員工，不斷加強管理層與員工之間的溝通，給予員工合理的薪酬。在整個“前進計劃”的實施過程中，人力資源部門始終參與，并把重心放在共同努力(WorkTogether)這一戰略上，大家認為“共同努力”應包括六個工作要素：取得一致、能力、合作、忠誠、成本效率和兌現承諾。“取得一致”是指要在公司中形成一種實施“前進計劃”的氣氛：人力資源部門首先與管理人員進行會談，解釋“前進計劃”和實施該計劃的目標；為了完成這個計劃，每個部門和每個人要做哪些努力。然后管理人員再和下屬交流，確保每一個人都了解這個計劃和自己的角色。績效評估則根據“前進計劃”的實施程度來進行。前進公司過去的培訓一直以滿足公司內部需要為主，而新的戰略要求員工有滿足顧客的能力。隨著計劃的推進，人力資源部發現員工的能力不足以勝任新的環境，于是進行了一系列的能力培訓。達到公司目標的另一個關鍵點是全公司能夠齊心合力，要求在各部門、工會、管理層以及供應商之間能保持良好的合作關系。高層領導者意識到只有實行“團隊合作”才能成功。“忠誠”是六個要素中最難實現的一個，也是共同努力的基礎。許多員工由于在過去幾年中產生了對公司的不信任感和敵視的情緒，他們不相信會從這里受益。要建立員工的忠誠度首先要找到激勵員工的有效措施。前進公司過去一直重視成本控制，但也因此導致了顧客、員工和股東的不滿。“成本效率”旨在找出最有效的運營方法，而不是簡單的控制成本，有時甚至要犧牲成本來提高顧客的滿意度。“兌現承諾”指在新計劃實施以后，要讓員工體會到公司的變化將會給每個人帶來光明的未來。“前進計劃”取得了令人滿意的結果。1996年，前進公司盈利56億美元。員工面貌煥然一新，公司的缺勤率和主動離職率大大降低。同時顧客滿意度增加，在航空行業中還多次得到獎勵，甚至得到了“最佳航空公司”的稱號。實踐：員工———激勵、培訓、考核團隊———打破藩籬、協調運作在實施“前進計劃”的過程中，人力資源部門主要采取了下列措施：1.獎勵。前進公司人力資源部意識到要讓員工對整個戰略實施有信心，必須及時獎勵有優秀表現的員工，這需要高層的支持及有一定的資金為基礎。最初的獎勵為：如果前進航空公司在每月交通部的評比中能夠進入排名(在所有航空公司中)的前一半，則每一個員工能得到65美元。當員工發現公司的確在朝“前進計劃”的方向努力時，他們開始改變自己的行為以得到獎金。員工之間開始相互合作，當他們發現某些行為會影響目標的達成時，會主動提出解決的法。前進人力資源部接著對獎勵計劃進行了進一步的評比。如果在每月的評比中得第二或第三，每人獎勵65美元，如果得第一，則獎勵100美元；公司組織有極佳出勤率的員工參加大型慶祝晚會，兩位總裁親自出席并抽獎，獲獎的員工將得到一輛標有前進公司標記顏色的福特豪華車。另一項獎勵措施是“收益分享”———公司每年拿出收益的15%(稅前)來獎勵職工，這還包括一個非金錢獎勵———慶功會。在第一個慶功會上，每一位員工都拿到了一張支票，人力資源部重新制訂了實施細則，很快就建立起了“績效工資”系統，確保及時、公正地給員工作出評估。前進員工時隔十年之后重新得到了績效工資。2.人員。前進公司首先對高級管理層進行改組，36名高層管理者(大部分為副總裁)被21名在公司中表現優異的新的副總裁所代替。這種從上做起的改革給公司的其他部門樹立了榜樣。被裁的經理通過培訓后，被安置在公司的其他崗位上。3.培訓。前進公司過去的培訓受財務的影響很大。有錢時，就搞一些培訓；若沒錢，就去掉所有的培訓項目。實施“前進計劃”后，人力資源部門開始進行有計劃的持續培訓。培訓是圍繞著“前進計劃”設計和實施的，包括績效目標的培訓、跨職能團隊的培訓、管理技能的培訓等等。4.評估。人力資源部給所有的經理進行績效培訓，包括如何將個人績效與公司績效掛起鉤來。當所有的部門都明白了績效標準的重要性后，人力資源部協助各部門制定了現實可行的績效目標。如對銷售人員而言，績效標準就是商務飛行的銷售額。5.勞工關系。前進公司管理高層定期召開面向所有員工的大會，時間定在每月的最后一個工作日的最后兩個小時。會上，高層經理要解答員工的問題。如果不能當場解答，則必須在24小時內作出回答。每次會議都有來自世界各地的25名～150名員工參加。中層管理人員也參與會議，以免使他們成為“溝通真空”。人力資源部還幫助各部門之間建立良好的協作關系。他們開展各種培訓，努力使各部門把其他部門當作自己的內部客戶來看待。為了消除現場員工與公司公室員工之間的隔閡(這種隔閡由來已久，過去雙方互不配合，影響了顧客滿意度)，兩位總裁在1995年的勞動節以及以后的一些節假日中，關閉所有的公室，讓管理人員到前進的20多個主要機場和員工一起勞動，隔閡逐步溶解。6.信息技術。“前進計劃”使人力資源部配備了先進的智能通路系統和信息系統，提高了部門人員的工作效率，使得該部門從繁雜的行政事務中脫離出來，更著重于戰略的計劃與實施。 原問題：《公司勵志短文》